Майкл Клингер работает в сфере глобализации более двадцати пяти лет. От переводчика и устного переводчика до основателя проекта по локализации программного обеспечения и услуг по подбору двуязычного персонала в Comsys (ныне Experis), Майкл занимал множество должностей в языковой индустрии. В настоящее время он является основателем и управляющим партнером Anzu Global, которая предлагает услуги по подбору двуязычного персонала и брокерские услуги для индустрии глобализации. Среди прочего, компания помогает глобальным поставщикам языковых услуг выйти на рынок США.
Мы поговорили с Майклом о рынке США, сложностях найма продавцов и о том, что могут сделать поставщики языковых услуг для своего роста.
— Расскажите нам о Launchpad — вашей услуге, помогающей компаниям-поставщикам языковых услуг выйти на рынок США.
Во-первых, инициатива Launchpad была запущена в Anzu Global Томасом Эдвардсом, который с энтузиазмом помогал глобальным поставщикам выйти на рынок США. С тех пор он покинул Anzu Global, и мы продолжаем предоставлять эту услугу с помощью другого старшего менеджера по продажам. Г-жа Джонсон возглавляет эту инициативу.
Многие компании в Европе, Азии и Южной Америке хотят развиваться в США, но из-за того, что рынок там очень отличается, они не знают, как это сделать. Вот несколько лучших практик, о которых мы говорим. Это довольно простой и экономичный процесс, состоящий из трех этапов.
После того, как мы проводим собеседование и убеждаемся, что это легитимная компания, первым шагом является глубокое изучение того, кто они такие: их вертикальные сильные стороны, производственные преимущества и ценообразование.
Далее, как это будет выглядеть на рынке США? Поэтому мы составляем небольшое резюме: «Исходя из этого, мы считаем, что вы будете сильны в области биологических наук. Вы не можете работать с государственными структурами, у вас здесь нет офиса». Мы составляем список целевых клиентов и прогнозируем объем продаж. Затем наш старший менеджер по продажам работает с ними, возможно, 10–15 часов в неделю, обращаясь к целевому рынку и помогая им с маркетинговыми материалами, социальными сетями и адаптацией их веб-сайта.
Затем мы отслеживаем результаты еженедельно. Вы ищете способ использовать и расширить поток потенциальных клиентов. Даже если вы не заключаете сделки, вы пытаетесь дать этим ребятам опору, которой у них обычно не было бы, при этом затраты на это ниже, чем наем кого-то на полную ставку и отсутствие поддержки.
— Когда вы проводите этот первоначальный поиск, как вы советуете компаниям, на какие отрасли или вертикальные рынки им следует ориентироваться?
Первый вопрос: насколько велика эта компания? Часто, если они пытаются расти на рынке США, они имеют сильные позиции на своем собственном рынке. Например, мы работаем с компанией в Бразилии, которая занимается только юридическими переводами. Это компания с оборотом 4 миллиона долларов, но все ее клиенты находятся в Бразилии. Это очень простой случай. Давайте возьмем тех клиентов, которые имеют офисы в США. Давайте изучим их, и у нас есть человек на месте, который может их посетить.
Это простой пример. Но возьмем другую компанию. Мы работаем с компаниями в Аргентине, которые выполняют много переводов в области биологических наук, но в настоящее время они делают это для других поставщиков. Итак, у вас есть переводчики и у вас есть процесс (допустим, они имеют сертификат ISO). Похоже, что вы можете заниматься биологическими науками, которые являются важной вертикалью в США, но вместо того, чтобы обращаться к другим поставщикам языковых услуг, мы предлагаем вам обратиться к более мелким компаниям, занимающимся биологическими науками. Pfizer или Merck не будут работать с аргентинской компанией стоимостью 2 миллиона долларов, но есть средние компании, которые заинтересуются компанией, чья продукция сосредоточена на биологических науках. Так что это детективная игра.
— Можете ли вы подробнее рассказать о выборе компаний определенного размера?
Крупные фармацевтические компании имеют целый комплекс процедур, и если вы представляете небольшую компанию (с оборотом менее 20 миллионов долларов), вам не удастся пройти этап закупки. У Microsoft бюджет, возможно, составляет 100 миллионов долларов, но процесс согласования с ними займет годы. Дело не только в размере. Например, вы не сможете работать с государственными структурами, если штаб-квартира вашей компании находится в Египте. Вы должны реалистично подходить к выбору партнеров и сроков.
— Как вы составляете список целевых компаний, с которыми вы собираетесь работать?
Когда мы работаем с клиентами, мы помогаем им с нашим списком. У нас есть база данных на 10 000 человек, поэтому мы даем им несколько контактов. Или вы можете нанять маркетинговую компанию, которая за 5000 долларов свяжется с 30 000 компаний.
Но если ваш бюджет ограничен, вы создаете целевой список из 200–500 компаний через LinkedIn или по электронной почте. Вы также работаете с существующими клиентами, потому что за последние десять лет они, возможно, работали с 10, 20, 50 компаниями без какого-либо успеха.
Это детективная история. Сначала вы исследуете компании: мы не знали, что эта компания продавала, но теперь мы знаем. Вы начинаете с массовых рассылок, а затем продолжаете работу. Вы также хотите провести две-три стратегические встречи, будь то конференция ALC или какой-либо съезд. Если вы нацелены на финансовые компании или биологические науки, вы идете на эти конкретные конференции. Многие крупные компании, предоставляющие языковые услуги, посещают такие мероприятия и имеют там огромные стенды. TransPerfect присутствует на всех крупных мероприятиях в сфере биологических наук. Это разумно.
Нужен солдат, который будет работать на местах и вести рукопашный бой — пытаться организовать встречи. В отличие от Европы, здесь нельзя просто позвонить и договориться о встрече. Приходится звонить и настойчиво уговаривать. Три, шесть, девять месяцев — это годовой цикл.
— У многих поставщиков языковых услуг бюджет слишком мал, чтобы выполнять большую часть этой подготовительной работы. Что же делать в таком случае?
Если это компания с оборотом в миллион долларов, у нее нет возможности оплачивать работу маркетингового отдела. Часто такие компании нанимают сотрудника на неполный рабочий день, который занимается маркетингом самостоятельно. А причина, по которой вам нужен более опытный продавец, заключается в том, что он может выполнять весь процесс. Он может продавать, он может отвечать на любые вопросы. А более молодой сотрудник будет теряться без поддержки компании.
— Можете ли вы рассказать о найме продавцов?
Начну с того, что при найме продавцов один из трех будет успешным. Рынок просто сложный.
Если вы небольшая компания, предоставляющая языковые услуги, с доходом, скажем, от одного до двух миллионов, и вы нанимаете старшего продавца на рынке США, вам придется заплатить от 80 000 до 100 000 долларов, и вы не получите возврата на инвестиции. Допустим, вы можете нанять младшего продавца за 60 000 долларов с медицинской страховкой, но он вам ничем не поможет, потому что ему нужна помощь. Цикл продаж в сфере перевода составляет от 6 до 12 месяцев. Поэтому неважно, кого вы нанимаете, вы не увидите больших результатов, если вам не повезет. Так что в первые 6–8 месяцев вы не получите большого дохода.
Мне нравится модель Launchpad, потому что вы не платите за страховку; мы платим подрядчику, и он знает, что делает, но финансовый риск меньше.
— Есть ли другие способы выделиться на рынке США, помимо специализации в определенной отрасли?
Существует технологический компонент, который выступает в качестве специализации. Например, локализация медиа, такая как дубляж и субтитрирование, в настоящее время является огромной отраслью. Есть компании, которые очень хорошо справляются с нейронным машинным переводом, который является последним модным словом. Если кто-то очень хорошо справляется с NMT, это хорошее преимущество, потому что они, по сути, говорят: «Мы можем снизить ваши затраты на перевод». Так что дело не только в отрасли, но и в вашем процессе.
